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外企高管“空降”民企后经?;岱刚馊龃砦?/div>
作者: 时间:2019/8/20 阅读:207次
很多空降兵到民营企业,不到一年就坐上冷板凳。说句不客气的话,他们还没有学会如何“活着”,就梦想要做些事情,要是不失败,才奇怪呢。
生存就是“活着”,发展就是“活得好”。这是我的中学老师告诉我的。我觉得话糙理不糙,它很实用——至少对我来说是如此。
一个人,进入一家公司,面临的也是“活着”和“活得好”这样两件事情。
要想“活着”,就要研究你的环境:这公司的文化是什么样子,有什么样的潜规则,你的上级是什么风格,你的同事的性格和业务能力,你的属下的水平如何。只要你的智商还够用,就可以把这些研究清楚,并且根据这个研究结果想出来自己的“生存之道”。至于你能不能操作好这个“生存之道”,就既需要智商也需要情商了。
所谓“活得好”,对于一个有追求的人来说,就是按照自己的意愿,发挥自己的能力做些事情,并且获得相应的报酬和声誉。要达到这个目标,就比仅仅是“活着”,需要更高的智商和情商,才能不仅仅在这家公司生存下去,还能推动上下左右的力量,去实现自己的目标。
显然,“活着”是一个必要条件,没有这个,一切免谈;“活得好”是一个高级要求。
可是,现实故事是怎样的呢?我们很多空降兵进入到民营企业,不到一年就坐上冷板凳。说句不客气的话,他们还没学会如何“活着”,就梦想要做些事情,要是不失败,才是怪事。
常见错误1:“救世主心态”
很多空降兵进入民企,以为自己真的有金手指,把自己当成企业的“救世主”,想要大刀阔斧进行改革。他们往往自个儿觉得自己很“屈尊”、很“礼贤下士”,既没有像以前那样住五星级酒店,也放弃了在国际大公司的大好前程,如果在这个企业再干得不好,那就真的什么都不是了。
最后,他们就真的在这个企业里干得不好,也就真的什么也不是了。原因出在哪里?
在我看来,他们心理上还端着架子,还瞧不起自己的同事,还带着“救世主心态”在做事情。一旦有了这种心态,你的同事们看不出来?人这种动物是非常敏感的,尤其是民营企业的人对于这种“国际大公司”的空降兵尤其敏感。既然你是这种“救世主心态”,人家怎么会愿意配合你的工作?噢,你很聪明,我们很笨。你没来的时候,我们把企业做到这么大,在你的眼里,我们做的这也不对,那也不对,我们以前的成绩全是狗屎运?你现在来了,你来告诉我们怎么做,你只要动动嘴,具体事情仍然是我们在做,做不成是我们笨,做成了就是你的功劳。我为什么要配合你,从而成就你?
只要你有这种“救世主心态”,你的同事就不会真正把你的事情当成是他们自己的事情,甚至会暗中捣蛋,最后,你的事情就很难做成。
常见错误2:根本没研究清楚民营企业的文化和潜规则
中国的民营企业,都是创始人带着一批人做出来的,在其成长过程中,会形成独特的公司文化和潜规则。这些东西和国际公司的一些规则,有的相同,有的不同,有的表面相同实质不同,有的表面不同实质相同??战当热槐ё爬疵裼笠底鍪碌木鲂慕戳?,那就应该先研究清楚这些东西。你以前一直是下国际象棋的,现在来下中国象棋了,这两种棋都有“相”,但走法不尽相同,不妨先学习好棋盘上的规矩再说。你一坐到棋秤前就直接动棋子,怎么可能赢棋?
举个例子:有些创始人董事长请一个空降兵来做CEO,一般是做战略转型的??战当鳦EO就往往认为:董事长既然把CEO的职位让出来了,就应该充分授权??墒?,民营企业里磨练出来的董事长,怎么会轻易地就全面相信一个人呢?何况有很多民营企业外聘CEO最后失败的前车之鉴在。多长时间足以让一个民营企业的创始人董事长相信一个外来的CEO?一年?两年?三年?可能空降兵觉得时间足够长了,创始人董事长觉得远远不够呢。你深入了解过几个民营企业创始人?你了解这些人经历过什么样的人性险恶和欺诈吗?你了解这些人的控制欲有多么强大吗?这些事情不了解,想当然地认为你应该信任我放手让我做事情,你不信任我就不要请我来,未免过于幼稚。
再举个例子:空降兵CEO经常愿意召开战略讨论会议,让管理团队一起来讨论战略。这样的战略讨论会议,一方面是让大家参与讨论,一方面也是董事长、CEO将自己的想法以一种“润物细无声”的方式传达给管理层,而且要显得是大家讨论出来的,这样大家的认同感会更高。在国际大企业,管理层很多都是名校MBA出身,对这一套不陌生,大家能配合着把这个游戏玩好。但是在民营企业,由于其独特的文化和潜规则,很多管理层对这种游戏不太熟悉,参加这种会议的时候,要么是不发言,要么是“领导决定了,我执行就是”,要么就是不走脑子什么话都敢说。所以,要开这种会,董事长和CEO等核心高管事先要充分沟通,把调子基本上定好,然后主持人会引导大家沿着这个调子讨论下去,不会真的允许在讨论中无边无际地发散思维的。有的空降兵CEO被那套 “群众智慧是无穷无尽”的咨询理论洗了自己的脑子了,事先不沟通、不定调子,这样的战略讨论会议就毫无效果。事后,空降兵CEO反而还抱怨管理层的素质太低。
在民营企业里,也经常有人向创始人告空降兵的黑状,这是非常正常的事情。你不可能让所有人都满意。对这种告黑状的事情,空降兵也要事先防范到,否则,“活着”就真的是个大问题。有时候,因为一句无心的话被人扭曲地传到创始人董事长耳朵里,董事长翻脸不信任CEO,这种情况也不少见。
常见错误3:缺少办公室政治的手腕
办公室政治似乎不是一个好听的词,但其实任何一个公司都不可避免会有办公室政治,只是程度不同。使用一些善意的办公室政治手法,能够减少误解和冲突,也是高情商的一种表现。
空降兵刚进入一个公司的时候,要做一些“快赢”的项目,例如冻结招聘。冻结招聘这种事情,势必影响到一部分人的权力和业务,于是肯定会有人到创始人董事长那里告御状(题外话:其实这个时候,空降兵应该预见到将来肯定有人会去告状)??战当绻问滞蟾榛畹幕?,可以事先和董事长沟通,让董事长充分理解应该冻结招聘的道理,再让董事长出面向各部门讲一下要冻结招聘的大原则。然后,空降兵再和各个部门沟通,适当给某些部门开一点点口子,并且说这是他向董事长争取来的。既然董事长将职业经理人请来了,而且他自己又不充分放权,那就让他帮助你挡挡箭吧。如果这个箭他都不肯挡,那正好和董事长谈一谈你到底请我来做什么,是让我们来做事情,还是让我们来背黑锅、唱白脸的。外国人也经常讲“好警察、坏警察”(goodcop,bad cop) 的谈判策略,我们有着几千年厚黑历史的中国人,不会玩这一手?
总之,如果空降兵的心态没有调整过来,手腕上不够灵活,又没有对企业的软环境充分研究,可谓没有天时地利人和,岂有不败之理?
最后奉送大家一个“3M”理论。一个人刚进入一个企业,要Confirm,就是确认自己对企业环境的预判是准确的,一般这个Confirm要有1-3个月的时间;然后这个人要Perform,就是要做出自己的成绩来,以此来赢得上下左右的信任,拿自己以前的光环是不可能获得周围人的信任的,这个Perform一般要6-12个月的时间;最后才是Reform,你既了解情况,也获得了信任,才有可能推进改革,改变一些不合适的东西。这个3M理论对于任何人,只要你不是自己创业,应该都可以适用。

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